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2026年7月,全球制药界接连发生两件耐人寻味的事。
先是7月23日,罗氏宣布终止GLP-1/GIP双激动剂CT-868的后续开发——而这款药在1型糖尿病的II期试验里刚刚拿到了积极数据。
仅一天之后,赛诺菲发布公告,终止OX40L单抗Amlitelimab在中重度特应性皮炎适应症的临床开发。而就在2026年3月,赛诺菲还在美国皮肤病学会年会上公布了这款药三项III期临床的积极结果。
两项临床试验成功的药物, 却被"开除"了。
这意味着,临床试验的成功,已经不再足以保证一款创新药能够走向市场。这背后,是全球制药业一场深刻的思想转向:在创新药研发中,学会"快速失败",比追求"最终成功"更重要。
一、7.9%:新药研发最残酷的真相
根据权威报告,一款新药从进入临床I期开始,到最终获得监管机构批准上市的综合成功率仅为7.9%。这意味着,每100个进入临床试验的候选药物,超过92个会倒在通往上市的路上。
但这些失败中,有多少是"本可以更早、更便宜地失败"的?
二、什么是"快速失败"?
"快速失败"(Quick-fail)并非鼓励失败,而是一种理性的研发策略:在研发早期,用最小的成本和最短的时间,尽快识别并终止那些没有前景的分子。
MNC之所以能将临床成功率维持在10%-15%——几乎是全球平均水平的两倍——秘诀恰恰在于他们在临床前和临床I期会主动"杀死"大量项目。辉瑞的"成功三大支柱"、阿斯利康的"5R原则"、礼来的Chorus模式,都是制药界极为著名的早期研发质量控制框架。
这些巨头明白一个道理:在早期杀死一个坏项目是胜利,在晚期失去一个好项目是悲剧,但在晚期为一个坏项目付出全部则是灾难。
三、为什么"中止研发"如此之难?
•第一重枷锁:沉没成本谬误。
一个新药研发项目通常跨越多年、耗资巨大。当一个项目已经投入了数千万甚至数亿美元时,决策者往往会陷入"已经花了这么多,再坚持一下也许就能成"的心理陷阱。
•第二重枷锁:过度乐观的科学家文化。
新药研发是科学家的主场。而科学家的天性,是对自己的分子抱有近乎偏执的信念。每一个被推进临床的分子,都承载着研发团队多年的心血和情感投入。让他们亲手"杀死"自己的孩子,谈何容易?
•第三重枷锁:组织的奖励机制错位。
在大多数制药企业中,对成功项目的奖励远超过对失败项目的"宽容"。一个成功上市的药物能带来巨大的声誉和回报,而一个被早期终止的项目——无论终止得多么明智——在财务报表和舆论场上都只被标记为"失败"。这种不对称的激励结构,天然地鼓励了"再推一推"而非"及时止损"。
•第四重枷锁:资本市场的短视。
终止项目在资本市场上往往被解读为负面信号,对股价的影响不容小觑。当一个药企宣布终止管线时,投资者的第一反应往往是"出问题了",而非"做对了"。
•第五重枷锁:"寻求推进偏差"。
很多中国药企为了提高研发效率,设定了盲目追求缩短研发周期、加速推向临床的KPI。但研究发现,加快成功药物的开发周期,不等于加快整个研发管线的产出速度。比如有些企业为了向投资人讲故事,把不够格的分子强行推入全球临床,导致大量"垃圾项目"占用研发资源,那么找到下一个真正的重磅药物所需的时间反而会被拉长——这就是"开发速度悖论"。
四、2026年的两堂课
回到文章开头赛诺菲和罗氏的故事。
赛诺菲:Amlitelimab 终止
2021年花费14.5亿美元收购Kymab公司,核心资产就是OX40L抗体Amlitelimab。五年后,Amlitelimab成了全球首个进入III期的OX40L单抗,三项III期研究均达到主要终点。
然而,问题出在疗效的"含金量"上:在COAST 1的III期研究中,Amlitelimab治疗24周后EASI-75应答率约39%,虽然优于安慰剂,但度普利尤单抗的EASI-75应答率超过60%。疗效平庸加安全性风险,赛诺菲选择了终止。
罗氏:CT-868 放弃
2023年,罗氏花了27亿美元收购Carmot Therapeutics,拿下了一批代谢疾病资产。其中CT-868在II期试验中拿到了积极数据。
但罗氏决定放弃它,将资源集中投入到另一款同属Carmot资产的每周一次给药的候选药物上。这不是因为CT-868"失败了",而是因为它在赛道上"不够能打"。
两笔取舍释放出一个清晰的信号:对于全球大型药企而言,决定一款药物命运的,不再只是"临床数据是否达标"。真正决定命运的,是"这款药有没有冠军相"。
与跨国公司果断做出终止研发/上市决策形成对比的是,中国药企在学习如何果断止损上,还有很大的提升空间。以PD-1/PD-L1为例,在目前上市的20多个品种中,真正能靠销售收入实现盈利的,恐怕连30%都不到。
五、Quick-kill:中国创新药研发的必修课
中国创新药目前正处于从“跟跑”,到“并跑”并在局部领域“领跑”的转型期。要实现这一跨越,中国企业必须抛弃过去盲目拼数量、拼进度的思维。
业界公认的解决方案是"快速终止"(Quick-kill)策略——在研发早期尽早淘汰没有市场前景的分子。Fail quickly, fail cheaply是提升研发投资回报率的核心理念。
但做到这一点,中国创新药企需要真正在内部建立自己的"Quick-fail"和"Quick-Kill"的文化、相匹配的组织结构以及极其严苛的早研质量框架。这要求企业:
1.第一,重新定义"失败"。
在研发早期主动终止一个劣质项目,不是失败,而是胜利。它节省了数亿乃至数十亿美元的后期开发成本,释放了宝贵的研发资源。
2.第二,建立科学的Go/No-Go决策机制。
在每个关键节点上,基于数据而非情感做决策。引入预测成功概率(PPoS)等定量工具,精准量化未来不确定性。
3.第三,容忍并奖励"聪明的失败"。
改变组织的激励结构,让那些基于充分证据做出的终止决策得到认可,而非惩罚。
4.第四,警惕"扎堆研发"的陷阱。
当多家企业同时针对同一靶点开展研发时,一旦某一同靶点候选药临床试验失败,其他企业应果断终止自家项目,而非心存侥幸。
写在最后
新药研发从来就不是一条坦途。7.9%的成功率意味着,失败是常态,成功是意外。
但失败也有不同的代价——在I期失败,代价是数百万美元;在III期失败,代价是数亿美元,外加数年时间和无数患者的期待。
聪明的制药企业,懂得在代价最小时让失败发生。
赛诺菲和罗氏在2026年7月的两次"清理门户",不是在展示失败,而是在展示勇气——敢于在"成功"面前说"不"的勇气。
对于正走向国际化道路上的中国创新药企来说,学会"快速失败",或许比学会"追求成功"更为紧迫。
毕竟,在创新药的世界里,最大的失败不是项目被终止,而是该终止的项目没有被及时终止。
Reference:
1. 创新药研发,快速失败才是最大成功
2. 赛诺菲、罗氏主动“清理门户”背后…
3. IQVIA发布 | 2025年下半年中国PD-(L)1药物市场回顾
4. 罗氏Roche:放弃一款GLP-1/GIP 双重受体激动剂